Reverse mentoring: Quando i più giovani salgono in cattedraato

  • 22/09/2017
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Dal prossimo mese di ottobre ogni dirigente della radiofonia e dei programmi educativi della BBC, la RAI britannica, sarà affiancato da un mentore. 


Dal prossimo mese di ottobre ogni dirigente della radiofonia e dei programmi educativi della BBC, la RAI britannica, sarà affiancato da un mentore. Con una caratteristica essenziale: essere rigorosamente under 30. La decisione della Tv pubblica inglese nasce da una precisa esigenza di business: i dati di ascolto registrano una costante diminuzione di ascoltatori nella fascia fra i 16 e i 34 anni. Da qui la decisione di correre ai ripari, nella speranza che i giovani mentori possano aiutare i manager di lungo corso a capire gusti e esigenze del target giovanile, e a produrre programmi più appetibili per questa fascia di età.

L’esperimento della BBC è uno degli esempi più calzanti di reverse mentoring, la modalità di formazione che sta sempre più trovando spazio nelle organizzazioni produttive e che si basa su un concetto tanto semplice quanto rivoluzionario: la trasmissione del sapere non avviene più soltanto dall’alto verso il basso, dal top management verso i neoassunti, dalle generazioni precedenti verso quelle successive. In un momento in cui la tecnologia sta modificando il panorama a una velocità fino a poco fa inimmaginabile, ci sono competenze che le generazioni più giovani hanno naturalmente, e che possono trasmettere a chi è superiore per anagrafe e per posizione gerarchica.

Mai come in questo momento ci sono più generazioni che convivono nelle organizzazioni: si va dalla generazione Z, i giovanissimi fino ai 22 anni, agli ormai famosi Millennials, ai quarantenni della generazione X. E poi i potenti (anche se numericamente in diminuzione) Baby Boomers e quella Silent Generation di over 70 che, soprattutto in Italia, è ancora molto presente e con ruoli importanti in molte aziende. Far convivere, e soprattutto collaborare, generazioni con stili di lavoro e apprendimento diverse, aspettative e valori non sempre coincidenti è quindi la sfida fondamentale per il futuro prossimo.

La prima esperienza concreta di reverse mentoring è stata quella promossa da Jack Welch, Ceo di General Electric, all’avvento di internet. Welch chiese ai top manager di GE di individuare giovani collaboratori che potessero insegnare ai “capi” il funzionamento e le potenzialità della rete. Nel frattempo le esperienze di questo tipo si sono moltiplicate, consentendo anche di stabilire quali sono i requisiti necessari e le modalità migliori per far sì che il reverse mentoring funzioni. Come evidenzia bene il caso della BBC, il “mentoring alla rovescia” ha come obiettivo primario quello di consentire al management e al middle management più senior di rimanere in contatto con l’evoluzione del mondo esterno all’azienda. Il presupposto che fa sì che funzioni è che sia una circolazione di conoscenze, quasi uno scambio alla pari: i giovani portano all’interno le loro competenze social, da nativi digitali, e la capacità di leggere e interpretare meglio esigenze e desideri del loro target; in cambio i senior manager mettono a disposizione le loro conoscenze sull’organizzazione aziendale, i modelli di business, i sistemi di produzione. In sostanza tutto ciò che deriva dall’esperienza, e che un giovane neoassunto potrebbe imparare a maneggiare solo dopo un lungo periodo di praticantato aziendale.  

Il reverse mentoring può quindi entrare di diritto nei programmi di formazione aziendale, con alcune avvertenze: perché funzioni al meglio dovrebbe avere una chiara delimitazione di quali competenze ognuna delle due parti può mettere in gioco nello scambio, anche perché la sua efficacia possa essere in qualche modo misurabile. E, fondamentale, è necessario che nella cultura aziendale sei rinunci allo stereotipo del giovane senza esperienza e completamente da formare, a favore di un modello che riconosca alle giovani generazioni il possesso di alcune competenze. Che certo non bastano per avere immediatamente posizioni di vertice, ma possono al contrario essere molto utili all’azienda per la sua crescita.