La gestione del team

  • 25/05/2018
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team di lavoro

Le gestione del team pone al centro l'individuo, è evidente come i collaboratori con cui ci si può trovare a lavorare possano essere molto diversi, con motivazioni e forme mentali totalmente divergenti.

C’è l’abitudinario refrattario a ogni cambiamento, il solitario che rifiuta di lavorare in gruppo, l’alto potenziale sempre alla ricerca di nuove sfide e nuovi stimoli, il dipendente affidabile che però non vuole maggiori responsabilità ed è sensibile soltanto alla gratificazione economica. E se a queste categorie “professionali” aggiungiamo qualche declinazione caratteriale (estroverso/introverso, dinamico/statico, proattivo/reattivo, leader/gregario) è subito evidente come i collaboratori con cui ci si può trovare a lavorare possano essere molto diversi, con motivazioni e forme mentali totalmente divergenti. Un problema di non poco conto per i manager, a cui sempre più spesso viene richiesto di lavorare in team e di favorire la collaborazione su progetti. Certo non è scontato che professionisti molto diversi non possano trovare un modo per collaborare con successo, ma per garantirsi un buon risultato potrebbe essere utile al manager prestare un po’ di attenzione alla tipologia dei propri collaboratori, per individuare le migliori strategie per “ingaggiarli” e coinvolgerli. Negli identikit che abbiamo delineato ci sono le caratteristiche più facilmente riscontrabili e alcuni consigli per gestire i collaboratori di questo tipo.

Affidabile ma statico: è il consistent performer

Fa il suo lavoro con scrupolo e precisione, è depositario della cultura aziendale, di fatto è il leader silenzioso del gruppo, quello su cui fare affidamento per risolvere questioni delicate. Insomma, il tipico collaboratore modello, quello che ogni manager vorrebbe avere al fianco, che non crea problemi e che proprio per questo si tende quasi a dimenticare, perché sembra non avere particolari esigenze. In realtà “dimenticare” il consistent performer è un errore: questo tipo di collaboratore in genere ha un atteggiamento molto conservativo, è refrattario al cambiamento, non ha interesse alla carriera e non vuole più responsabilità, considera il riconoscimento economico l’unica fonte di gratificazione. Per questo non è semplice mantenere nel tempo il suo livello di engagement, non potendo sempre ricorrere alla leva retributiva. Per questo tipo di collaboratori potrebbe essere utile offrire occasioni di formazione professionale o di crescita personale, e soprattutto mantenere aperto il canale di comunicazione, offrendo feed back con cadenza periodica.

Il top perfomer: quando il successo deve essere gestito

Se dal punto di vista dei risultati avere in squadra un top performer può essere una garanzia, non si può ignorare che i professionisti di successo sono spesso percepiti dal team come aggressivi, narcisisti, interessati solo al proprio successo e non a quello della squadra nel suo complesso. In genere poi il manager pensa di non avere nulla da insegnare a questo tipo di collaboratori. E’ invece molto utile individuare questo tipo di collaboratori all’interno della propria squadra e lavorare con loro su due fronti: da una parte per offrire sempre nuove sfide e opportunità di crescita, per contrastare l’”effetto noia” che in questo tipo di collaboratori è un rischio piuttosto frequente. E poi perché spesso sono “competenti inconsci”, cioè inconsapevoli delle capacità che li hanno portati al successo al punto da non riuscire a riconoscerle e a farvi ricorso quando si trovano in situazione di difficoltà. Aiutarli a riconoscere le proprie capacità ma anche la collaborazione che il team porta al loro successo può essere un buon modo per mantenere un buon clima all’interno del team.

Il collaboratore problematico

Ogni manager ha incontrato nella sua carriera il poor performer, il collaboratore problematico, che agli scarsi risultati professionali quasi sempre unisce tratti caratteriali che ne rendono difficile l’integrazione del team. La tentazione può essere di relegare in un angolo questo tipo di persone, per minimizzare l’impatto negativo sul gruppo pur rinunciando di fatto a una risorsa. Prima di arrivare a questa decisione drastica potrebbe però essere utile provare a capire quale problema sta alla base di una performance scarsa: la persona non ha le competenze giuste per la posizione in cui si trova? In questo caso si potrebbe provare a coinvolgerlo in percorsi di formazione per colmare la lacuna, o a spostarlo in un’altra posizione. Se al contrario ha le competenze appropriate il suo potrebbe essere un problema di mindset, quindi di atteggiamento mentale. Secondo la psicologa di Standford Carol Dweck, ci sono due tipi principali di mindset, o di forma mentis: una che definisce dinamica (growth mindset), portata al  cambiamento, alla crescita e allo sviluppo personale, che porta a vivere ogni sfida e ogni cambiamento come un’occasione di apprendimento. Viceversa un mindset statico (fixed) porta ad evitare le sfide e le novità per paura di rivelare la propria inadeguatezza, a mettersi sulla difensiva di fronte a qualsiasi cambiamento. Un collaboratore con un mindset statico sarà evidentemente in grande difficoltà per esempio se lavora in un’organizzazione sottoposta a continui cambiamenti. Capire le motivazioni del collaboratore problematico è fondamentale per decidere come gestirlo: inutile sfidarlo ad assumersi nuove responsabilità se il suo limite è la paura di risultare inadeguato. Meglio allora provare a coinvolgerlo in un percorso di coaching o di crescita personale, per cercare di smussarne le rigidità che impediscono anche di collaborare in modo efficace con il proprio team.